Les enquêtes à chaud (à l’événement), vont-elles remplacer les enquêtes à froid (baromètres clients) ?

Dans le domaine de la mesure de la satisfaction clients, on parle de plus en plus de parcours client et de mesure portant sur certains points clés du parcours. Ces enquêtes à chaud, réalisées juste après un événement (par exemple après la livraison d’un produit, ou bien après avoir effectué une réclamation auprès de son fournisseur) sont encore peu fréquentes dans le domaine du BtoB mais tendent à se développer rapidement.

Dans la presse et sur le net, il n’est pas toujours facile de s’y retrouver car le vocabulaire utilisé pour qualifier ces enquêtes diffère régulièrement. En effet, on parle d’enquête à l’évènement, de mesure de l’expérience client, d’enquête transactionnelle, d’enquête automatisée et parfois on parle même plus globalement de Feed-back management ou de Feed-back automation. Mais, le point commun de ces enquêtes, c’est qu’elles partagent les 4 caractéristiques suivantes :

  • Il s’agit d’une évaluation courte (1 à 10 questions au maximum), ciblée sur un évènement du parcours client,
  • Elles sont administrées dans un délai rapide après la réalisation de l’évènement, de manière à ce que le client puisse de se rappeler le plus précisément et le plus objectivement possible de l’expérience qu’il a vécue,
  • Elles sont très opérationnelles (alertes en cas d’insatisfaction, plans d’actions pouvant aller jusqu’à des systèmes de workflow, accès à des résultats personnalisés…),
  • Et enfin, elles sont automatisées c’est-à-dire qu’elles ne font pas appel à des actions humaines (automatisation d’intégration de fichier, envois automatisés d’emails ou de SMS, tableau de bord de résultats en ligne).

Les points forts de ce type d’enquêtes résident pour une part dans leur récurrence, ce qui leur permet d’être intégrées dans le processus des entreprises à l’instar de la sécurité ou la qualité qui le sont depuis longtemps. L’autre avantage est leur caractère très opérationnel grâce à des données de performances accessible quasiment immédiatement.

Les points faibles de ces approches sont liés aux difficultés d’intégration de l’outil avec les systèmes existants. Il est nécessaire de mettre en place un accompagnement des équipes à l’utilisation des données collectées et il faut veiller à ne pas perdre le recul nécessaire pour analyser les performances d’un processus dans sa globalité. En effet, à force de se focaliser sur un seul évènement, le risque est de perdre la vision d’ensemble….

Face au développement massif de ces enquêtes à chaud, on peut s’interroger sur l’avenir du baromètre clients « traditionnel ». Nous parlons de l’enquête de satisfaction effectuée auprès d’un échantillon représentatif des clients, réalisée régulièrement (en général une fois par an ou une fois tous les 2 ans), et abordant un nombre important de sujets (Service Commercial, Logistique, Produits / Services, Prix, etc..). Faut-il abandonner ces baromètres ? Faut-il les adapter ?

Revenons tout d’abord aux fondamentaux. Un baromètre clients consiste en une mesure représentative de la satisfaction des clients sur son marché et recouvre l’ensemble des principales étapes du parcours clients. Le baromètre a donc 3 dimensions : une largeur (notion de représentativité), un relief (notion de marché) et une profondeur (notion d’étapes du parcours client).

En ce qui concerne la représentativité, cela signifie que le baromètre doit donner des résultats fiables sur les principaux business de l’entreprise (marchés, applications, secteurs d’activité …) et selon ses principaux modes d’organisation (BU, BA, Directions Régionales, Pays, Vente Directe, Vente via un distributeur …). Le bon maillage du baromètre (taille de l’échantillon, découpage par typologie de clients, localisation géographique des clients …) doit correspondre le plus souvent à l’utilisation managériale de l’enquête.

Concernant le marché, cela implique de disposer dans les résultats d’une vision de relativité par rapport à la concurrence (lorsque cela est possible) ou par rapport aux autres acteurs dans un domaine proche (par l’utilisation d’un référentiel par exemple). Il est nécessaire de connaître le niveau de satisfaction de ses clients mais ce n’est pas suffisant, il faut aussi pouvoir donner du sens à ce résultat qui peut être bon en absolu mais faible en relatif sur un marché donné.

Enfin la composante profondeur consiste à ce que le baromètre apporte des réponses sur chacune des grandes étapes du parcours client. D’où, l’importance de la phase de conception du questionnaire devant intégrer cette dimension dès le départ. Il est donc indispensable de passer du temps sur l’élaboration du questionnaire en rencontrant des clients qui seront les seuls à donner le bon niveau de maillage (ni trop fin, ni trop haut) du parcours client, mais aussi de revoir le contenu du questionnaire avant chaque mesure pour bien prendre en compte l’évolution du parcours client au fil du temps.

Le baromètre de satisfaction clients donne donc une vision « stratégique » de l’expérience client. Il répond à des questions de type :

  • Comment se situe-on du point de vue client sur le marché ?
  • Est-on considéré comme leader, comme une entreprise qui excelle dans sa relation client ou se situe-t-on à un niveau seulement moyen ?
  • Quelles sont nos forces et nos faiblesses, où se situent-elle en terme d’organisation, d’étapes du parcours client ?
  • Comment se comporte-ton par rapport à a concurrence, sur quels sujets nos concurrents font-ils la différence ?
  • De nouveaux acteurs sont-ils en train de rentrer sur le marché ? Comment rentrent- ils ? Par les prix, la qualité, une approche prix ?
  • Le rapport qualité/prix est-il acceptable pour les clients ?
  • ….

Les entreprises faisant appel à Praxis pour réaliser leur baromètre satisfaction clients sont souvent étonnées par la puissance de l’outil. Ils l’utilisent tout au long de l’année comme une « bible » à laquelle ils peuvent se référer selon les sujets du moment.  Les résultats du baromètre participent à leur réflexion sur l’évolution de leur organisation, sur l’évolution de leur gamme de produits et de services et sur leur positionnement stratégique. Si une critique  de cet outil peut ressortir, c’est qu’il ne permet pas de mettre en place des plans d’action à des niveaux suffisamment fins et qu’il ne permet pas de mettre suffisamment de concret derrière certains résultats.

Pour conclure les enquêtes à chaud (à l’événement), et les enquêtes à froid (baromètre stratégique) ne sont pas à opposer car elles ont des utilisations parfaitement complémentaires.

Le baromètre clients est une aide au pilotage, aux prises de décisions stratégiques pour l’entreprise. Par son approche globale de la performance du parcours client, il va permettre d’identifier les forces et les faibles de l’entreprise Il va donc permettre de concentrer les efforts là où ils sont nécessaires, sur un évènement en particulier qui sera à mesurer en priorité…Par exemple,  traiter prioritairement la logistique ou les réclamations….

Les enquêtes à l’événement sont très différentes car elles permettent d’agir immédiatement sur les dysfonctionnements d’une étape du parcours client. Les actions correctrices rapidement mises en place avec une approche très opérationnelle.

L’enjeu consiste plutôt à trouver le bon équilibre entre ces 2 types d’enquête (fréquence, volume, coût) pour qu’elles apportent le maximum de valeur à l’entreprise.

 

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